任何一家企业，它的领导人，或者叫企业老板，如果要实现企业的持续稳定发展，也就必须作两个方面的努力：

　　一是经营发展努力，以实现交易收益、投资回报两个企业发展价值的增值和积累。这也就是拓展市场，以最大限度地实现销售收入的增长，同时努力扩大利润空间，以实现更多的财务收益。

　　二是组织保障努力，以实现社会美誉、风险价值两个企业发展价值的增值和积累。即通过程序方法——做事方式的改善优化，在提升效率的同时，得到产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府和内部员工的认同，保证员工发展与企业同步发展，积累储备与企业发展相适应的人力资源，以保障企业经营发展的稳定。按照平衡记分卡的理论，这就是平衡财务、市场、流程和员工四个方面的努力，以保证企业的协调稳定发展。

　　而两个方面的努力也都必须落实到岗位员工的工作上去，设置成具体的目标，并保证达成，才有意义。所以，这在企业内部也就必须有一个具体化的分工，一部分岗位员工主要在经营发展上努力，另一部分岗位员工则主要致力于组织保障工作。组织保障是保障企业的经营发展，经营发展是为了实现企业组织的发展。因而分别承担不同方面的工作的岗位员工又必须兼顾另一方面的工作，并为之努力。

　　经营领导岗位员工工作目标体系的方向限定目标，就是企业发展的四大价值的增值和积累；经营领导以下岗位员工的方向限定目标则会变得多样化，体现为对上司岗位的核心业绩目标以及与他的岗位工作职责相关的战略措施目标，或组织保障目标中的一项或两项。因为所承担的主要职责不同，岗位层次越向下，岗位员工工作目标体系卡中的方向限定目标越会明显地分裂为企业经营发展上的财务/市场目标，和企业组织保障职能上的控制/服务保障目标两个方面。

　　一般而言，直接承担客户价值创造活动的岗位员工，他们工作目标体系中的方向限定目标的内容，则会主要集中在企业经营发展目标上，间接承担客户价值创造活动的岗位员工，则主要集中在组织保障职能上。并且这种分工还会随着企业规模的扩大而越来越细化、专业化。这种细化、专业化的过程，也就是企业发展事务工作解码的过程。企业组织运行是否有效率，或者说是否有执行力，这种解码是一个非常重要的影响因素。

　　这种解码，在企业内部岗位分析上，也就自然而然地分成两大类，即：主要承担经营发展职责的生产经营工作岗位，包括经营领导岗位、经营分管副总岗位、直线经理岗位、作业主管岗位、经营主管助理岗位、产品研发岗位、市场开发岗位、工艺技术岗位、现场作业岗位等九个小类；主要承担组织保障职责的组织运行控制/服务保障工作岗位，包括部门分管副总岗位、职能部门主管岗位、职能部门主管助理岗位、职能专员岗位、辅助服务岗位等五个小类。这种岗位分类是在对事务工作进行分类的基础上完成的，所以，明确这不同类岗位职责的在企业组织运行系统的工作重点，也就成了这种解码效果的关键点。很多企业，岗位职责线索不清，导致混乱交叉也就不可避免，X低效率也就不可避免地会发生。

　　岗位职责分工只是相对的。企业组织内的任何一个岗位，尽管他的职责会有所偏重，但不可能仅仅集中于一个方面，而完全忽视另外一个方面。任何承担企业经营发展职责的岗位，也必须承担一定的组织保障职责，组织存在是经营发展的前提。任何承担企业组织保障职责的岗位，也必须承担一定的经营发展职责，组织存在的目的是经营发展。承担企业经营发展职责的岗位，所承担的组织保障职责，主要是企业组织运行游戏规则的贯彻落实，但高层也就是游戏规则的制定、完善、优化；承担企业组织保障职责的岗位，所承担的经营发展职责，主要是职能费用的降低。降低职能费用，也就是企业效益的提升。

　　有了这两个方面职责的系统分工，上下之间的衔接线索也就清晰了。在管理的具体实施过程中，这种衔接怎样具体实现呢？

　　其具体方式如下：

　　1. 承担经营发展职责的岗位，他的核心业绩目标的主体部分，必须直接是与经营发展相关的内容，即生产销售或利润回报；

　　2. 承担组织保障职责的岗位，他的核心业绩目标的主体部分，必须直接是与组织保障相关的内容，即控制/服务保障方面的工作；

　　3. 承担经营发展职责的岗位，也必须有组织保障职责的落实，这就是每一个岗位员工工作目标体系卡中，都必须有组织保障目标的限定；

　　4. 承担组织保障职责的岗位，他的核心业绩目标的补充部分，必须直接是与经营发展相关的内容，即职能费用率目标。职能费用率是做事方式的效率的体现，所以应该归入组织保障努力的内容。但它的现实作用，却直接是企业组织经营发展的实现。